Pourquoi certains team buildings créent de la cohésion et d’autres la détruisent
Il y a une idée reçue tenace dans l’événementiel d’entreprise : le team building crée automatiquement de la cohésion. On sort l’équipe du bureau, on fait quelque chose ensemble, et au retour les liens sont renforcés. L’expérience de terrain dit autre chose. Certains team buildings rapprochent réellement. D’autres laissent tout le monde indifférent. Et quelques-uns, les moins bien pensés laissent des traces négatives qui mettent des semaines à se dissiper.
La différence ne tient pas au format choisi. Elle tient à ce que le format produit ou ne produit pas dans la dynamique du groupe.
Ce que la recherche dit sur la cohésion d’équipe:
La psychologue Amy Edmondson, professeure à Harvard Business School, a introduit dans les années 1990 le concept de sécurité psychologique : la conviction partagée par les membres d’une équipe qu’ils peuvent prendre des risques interpersonnels sans craindre d’être jugés, punis ou ridiculisés. Ses recherches, initialement menées dans des hôpitaux, ont montré un résultat contre-intuitif : les équipes les plus performantes n’étaient pas celles qui faisaient le moins d’erreurs, mais celles qui en parlaient le plus ouvertement. La sécurité psychologique permettait l’apprentissage collectif là où la peur la rendait impossible.
Cette notion est directement pertinente pour le team building : la cohésion d’équipe n’est pas produite par le fait d’être ensemble dans un même endroit, ou de partager une activité, ou même de s’amuser. Elle est produite par des expériences qui augmentent la sécurité psychologique qui permettent aux membres du groupe de se voir différemment, de découvrir des compétences inattendues chez les autres, de traverser ensemble quelque chose qui demande de la confiance mutuelle. Un escape game peut faire ça. Une activité de karting probablement pas.
Ce qui crée réellement de la cohésion:
Une activité qui révèle les gens sous un angle différent. Quand un collaborateur habituellement discret se révèle stratège brillant dans un jeu de rôle, ou quand un manager très directif se découvre maladroit dans un atelier de cuisine, ces moments modifient la façon dont les membres de l’équipe se perçoivent mutuellement. Cette modification de la perception est le mécanisme central de la cohésion : elle crée des points communs nouveaux, elle redistribue les compétences reconnues, elle casse les stéréotypes accumulés au quotidien.
Une activité qui demande une interdépendance réelle. Si chaque participant peut terminer l’activité sans avoir besoin des autres, il n’y a pas de matière à cohésion. La vraie coopération où l’échec de l’un affecte le résultat du groupe, où la contribution de chacun est nécessaire produit des liens que l’activité parallèle ne produit pas.
Un espace pour la réflexion collective après l’activité. Les recherches sur l’apprentissage expérientiel (Kolb, 1984) sont unanimes : l’expérience seule ne produit pas d’apprentissage. C’est la réflexion sur l’expérience qui le produit. Un team building sans temps de debriefing même informel, même court rate la moitié de son potentiel. Ce qui s’est passé pendant l’activité reste une anecdote. Ce qu’on en tire ensemble devient quelque chose d’utile.
Ce qui détruit la cohésion:
La compétition mal calibrée. Un format compétitif entre membres d’une même équipe peut renforcer les liens à l’intérieur des sous-groupes tout en créant des tensions entre eux. Si la compétition est trop intense, si les enjeux symboliques sont trop élevés, si perdre est humiliant plutôt que bon enfant : le team building produit des gagnants et des perdants, pas de la cohésion.
L’activité imposée qui met les gens mal à l’aise. Un team building physiquement exigeant dans une équipe avec des profils variés, un format créatif pour une équipe très analytique, une activité qui expose des compétences que certains n’ont pas : quand l’activité provoque de l’inconfort subi plutôt que de l’inconfort choisi, elle fragilise la sécurité psychologique au lieu de la renforcer.
Les hiérarchies reproduites pendant l’activité. Si le manager prend naturellement la direction de chaque sous-groupe, si les mêmes personnes qu’au bureau dominent les échanges pendant le team building, l’activité n’a rien redistribué. Elle a confirmé ce qui existait déjà et parfois, pour ceux qui occupent les positions dominées, de façon encore plus visible.
Le format qui n’a aucun lien avec le quotidien de l’équipe. Une soirée karting pour une équipe qui travaille ensemble à distance depuis deux ans n’aborde aucune des tensions réelles qui existent dans le groupe. Elle est agréable sur le moment et produit peu d’effets durables. Les team buildings les plus efficaces travaillent sur quelque chose de vrai dans la vie de l’équipe.
Le cas particulier des équipes en tension:
Un team building organisé dans une équipe traversant un conflit ouvert ou des tensions non résolues est l’intervention la plus risquée qui soit. Sans préparation spécifique ( et souvent sans accompagnement extérieur) l’activité peut cristalliser les tensions plutôt que les dénouer. Le cadre festif crée une illusion de résolution sans en avoir les effets. Les tensions reviennent au bureau, parfois amplifiées par ce qui a été dit ou fait pendant l’événement.
Et si l’objectif était simplement de passer un bon moment ?
C’est un objectif parfaitement légitime et souvent sous-estimé. Toutes les équipes n’ont pas besoin de travailler leurs tensions en team building. Certaines ont besoin de se retrouver hors contexte professionnel, de rire ensemble, de partager quelque chose d’agréable. Ce type de team building a ses propres critères de réussite: pas la cohésion renforcée, mais la qualité du moment partagé. L’erreur est de lui demander de produire des effets durables sur la dynamique d’équipe s’il n’a pas été conçu pour ça.
Un team building n’est pas efficace parce qu’il est original ou parce qu’il coûte cher. Il est efficace parce qu’il crée les conditions d’expériences qui modifient quelque chose dans la perception mutuelle des membres de l’équipe. Cette intention se décide avant le choix du format, pas l’inverse.
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Top Five Ways to Build Team Cohesion — PRC
(PDF) Experiential Learning: Experience As The Source Of Learning And Development
Psychological Safety and Learning Behavior in Work Teams – Amy Edmondson, 1999
