L’événement d’entreprise à l’international : ce qui change quand les invités viennent de partout
Un événement d’entreprise avec des participants de plusieurs pays est souvent perçu comme un événement ordinaire en plus grand, avec peut-être un peu plus de logistique. C’est rarement ce que les participants vivent. Quand les invités viennent de cultures différentes, presque tout ce qu’on tient pour acquis dans un événement franco-français devient une source d’incertitude : les horaires, le format du repas, le registre de la prise de parole, la façon de faire connaissance, ce qui est perçu comme de la convivialité et ce qui est perçu comme de l’indiscrétion.
Ces différences ne sont pas des anecdotes exotiques. Ce sont des variables qui déterminent si l’événement crée du lien ou de la distance.
Ce que la recherche dit sur les différences culturelles en contexte professionnel
Geert Hofstede, psychologue et anthropologue néerlandais, a développé à partir des années 1970 un modèle en six dimensions qui mesure les différences culturelles entre pays. Deux de ces dimensions sont particulièrement décisives dans un contexte événementiel.
La distance hiérarchique (power distance) décrit dans quelle mesure les membres d’une culture acceptent que le pouvoir soit distribué inégalement. Dans une culture à forte distance hiérarchique comme au Japon, en Russie ou dans une grande partie de l’Afrique sub-saharienne la prise de parole d’un collaborateur en présence de son dirigeant est très codifiée, et l’informalité avec un supérieur peut être perçue comme un manque de respect. Dans une culture à faible distance hiérarchique comme en Suède, aux Pays-Bas ou au Danemark cette même informalité est valorisée et son absence serait perçue comme de la froideur ou de l’arrogance. Un cocktail dînatoire où le PDG circule et plaisante avec tout le monde est chaleureux pour les uns, inconfortable pour les autres.
Le contrôle de l’incertitude (uncertainty avoidance) décrit dans quelle mesure une culture est à l’aise avec l’ambiguïté et l’improvisation. Les participants issus de cultures à fort contrôle de l’incertitude :Allemagne, Grèce, Portugal attendent un programme précis, des horaires respectés, un déroulé clair. Ceux issus de cultures plus flexibles : Royaume-Uni, Singapour, Jamaïque s’adaptent plus facilement à un format ouvert, des transitions informelles, un rythme qui suit l’énergie de la salle.
Erin Meyer, dans son ouvrage The Culture Map (2014), a complété ce cadre avec une dimension particulièrement utile en événementiel : la communication haute ou basse contextualité. Dans les cultures dites « haute contextualité » (Japon, Chine, pays arabes, France dans une certaine mesure), beaucoup d’informations sont transmises implicitement par le ton, le contexte, les silences. Dans les cultures « basse contextualité » (États-Unis, Allemagne, Australie, Pays nordiques), la communication est explicite, directe, et ce qui n’est pas dit n’est pas supposé être compris.
Ce qui pose concrètement problème dans un événement international:
L’heure du repas. En France, un dîner à 20h est parfaitement normal. Pour un participant britannique, c’est tard. Pour un participant espagnol, c’est tôt. Pour un participant japonais, l’heure importe moins que l’ordre du dîner et les codes de préséance à table. Ces différences semblent anecdotiques elles ne le sont pas quand elles mettent des participants mal à l’aise dès les premières heures.
Le format du networking. Le cocktail debout avec des inconnus est un format naturel en France et dans les pays anglophones. Dans des cultures où la mise en relation repose sur des introductions formelles : Japon, Corée, Allemagne dans une certaine mesure l’attente qu’on aille parler à des inconnus sans être présentés crée un inconfort réel. Ces participants resteront en retrait non par timidité, mais par respect de codes sociaux qui interdisent l’approche directe d’un inconnu.
Les discours et les prises de parole. L’humour dans un discours d’ouverture est très courant en France et au Royaume-Uni. Il est beaucoup plus risqué dans des cultures où la prise de parole formelle d’un dirigeant appelle au sérieux. Un trait d’humour sur l’entreprise ou sur l’actualité, qui ferait rire une salle française, peut dérouter ou décevoir une salle internationale qui attendait du fond.
La gestion du temps. Un démarrage avec vingt minutes de retard, traité avec légèreté dans le contexte d’un événement parisien, est une marque d’impolitesse pour des participants allemands ou japonais. La ponctualité n’est pas universelle et supposer que tout le monde partage le rapport français au temps produit des malentendus dès les premières minutes.
Ce qui fonctionne vraiment:
Anticiper les dimensions culturelles des participants avant de concevoir le programme. Savoir d’où viennent les participants et quelles dimensions culturelles sont les plus marquées dans leurs pays d’origine permet d’ajuster le format en amont : horaires, structure du repas, format du networking, niveau de formalité du programme, traitement de la hiérarchie dans les plans de table.
Créer des dispositifs de mise en relation explicites. Dans un événement international, attendre que les gens se parlent spontanément produit des groupes nationaux qui restent entre eux. Des facilités de rencontre explicites : présentations mutuelles par un animateur, format de table mixte, activité qui crée une coopération transnationale permettent les échanges que le networking libre ne produira pas.
Soigner la langue de l’événement. Un événement en français intégral exclut de facto les participants non francophones de la majorité des échanges informels. Un événement tout en anglais peut mettre mal à l’aise des participants francophones peu à l’aise avec la langue. La gestion de la langue : traduction, sous-titrage, animateur bilingue, documents en plusieurs langues est une question de conception, pas de contrainte de dernière minute.
Le cas particulier de la représentation symbolique
Dans certaines cultures, les symboles de l’événement ,la décoration, la nourriture servie, les couleurs choisies ont une charge symbolique que les organisateurs francophones n’anticipent pas. Le blanc, couleur de deuil dans plusieurs cultures asiatiques, est à éviter dans une scénographie internationale. Certains aliments ont des implications religieuses ou culturelles. Ces détails, insignifiants dans un contexte franco-français, peuvent créer une impression de maladresse durable chez des invités internationaux.
Un événement international réussi ne demande pas de renoncer à ce qui fait l’identité d’un événement : le lieu, la gastronomie, la convivialité à la française. Il demande d’anticiper ce que ces codes supposent implicitement et de créer les conditions pour que des participants de cultures différentes y trouvent leur place, sans avoir à deviner les règles.
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Hofstede’s cultural dimensions theory – Wikipedia
